“嚶其鳴矣，求其友聲。”
2024年4月13日，李斌以此句詩為主題，在第二十七屆哈佛中國論壇上發表了演講。這句詩出自《詩經》，意思是：從深谷中出來的鳥，飛到高樹上，其嚶嚶的叫聲，是在尋求志同道合的夥伴。
蔚來創始人、董事長、CEO 李斌
作為中國造車新勢力企業“”的掌舵人，李斌確實行踐此言，堅持高舉高打，抓住每一個站在更大舞臺上的機會，以“Blue Sky Coming”的使命在全球範圍內尋求志同道合之人。僅從融資層面上講，李斌的確做到了。2024年12月12日，在蔚來媒體溝通會上，李斌坦言，十年間，蔚來在全球共募集了189億美金（約合人民幣1397.7億元）。
對此，李斌並不認為是自己融資能力強。因為這近1400億的資金絕大部分都進入了中國，投入到發展中國汽車產業的程序中，也推動將以蔚來為代表的中國車企進入到全球市場。
談全球化：至少進入25個全球市場
蔚來立足中國，實現全球化，是李斌從未動搖過的堅守。
幾年前，蔚來就提出了2025年進入25個市場的目標，李斌坦承這一計劃仍然有效。
“明年，我們計劃至少進入25個全球市場。樂道和螢火蟲的加入，無疑將使我們更容易實現這一目標。”李斌說道。
李斌將這一重任，向樂道和螢火蟲這兩個品牌進行了傾斜。
“從全球市場角度來看，蔚來將更多地依託樂道和螢火蟲品牌來拓展。”李斌在接受億歐汽車採訪時解釋道，在高階市場中，中國、歐洲和美國佔據了全球90%的份額，其中，中國佔40%，歐洲和美國合計佔50%。而蔚來已經進入歐洲市場，美國市場短期內不會涉足。因此，從全球範圍來看，蔚來品牌在其他地區的市場份額總和不到10%。
既然蔚來這一高階品牌在全球市場的份額非常有限，樂道和螢火蟲必須擔起重任。
在李斌看來，樂道在國外先期擴充套件有一個好處，即由於其使用者基數較大，可以先為其建設換電站。這樣，在合適的時機，蔚來品牌就可以利用樂道的換電體系，恰與蔚來在中國的發展路徑相反。
螢火蟲品牌則是蔚來實現全球化的潛力股。“蔚來推出螢火蟲，對於我們的全球化戰略具有重大意義，是瞄準了全球市場和中國市場的雙重機遇。”李斌說道，從全球範圍來看，小車市場是一個超過1000萬輛的巨大市場。
他認為，在中國，螢火蟲雖然只有一款車型，但將填補中國市場上安全效能卓越、設計精緻的高階小車的空白。
而在全球市場，螢火蟲車型將因地制宜，每個地區的螢火蟲可能會有所差異。歐洲的螢火蟲、南美的螢火蟲以及東南亞的螢火蟲，都可能會根據當地的市場特點和消費者需求進行定製化設計。
作為蔚來實現全球化的主力軍，螢火蟲自然採用的也是蔚來主打的換電模式。
億歐汽車瞭解到，螢火蟲的換電體系是獨立設計的，因為考慮到電池較小，與其他車型共用換電站並不划算。然而，正是這種獨立的換電體系使得螢火蟲的換電站部署成本大幅降低，部署速度也更快，這對於像歐洲這樣的市場來說尤為重要。
“螢火蟲換電網路的建設成本要便宜很多，它電池小，一個集裝箱就能夠裝進去，部署起來非常方便。”李斌說道。
“螢火蟲不是廉價車，它是類似於mini和寶馬、smart和賓士之間的關係，”李斌強調道，“我們不僅要繼續做好ET9、ES8、樂道等車型，更希望透過螢火蟲車型，讓更多消費者能夠以十幾萬的價格，享受到蔚來高品質、高階別的駕駛體驗。”
“我們希望，螢火蟲全球都有，星星點點，照亮全球。”李斌說道。
但海外市場的開拓並非一蹴而就，需要長期的耐心和規劃，李斌認為，不能有“我來了，我征服”的心態，而是要以服務的姿態進入市場，“至少要用十年的時間來深耕。但在最近兩三年裡，中國市場仍然是蔚來的最高優先順序。”
李斌以日本車企和韓國車企舉例，其在全球市場的競爭中都花費了相當長的時間，二三十年甚至更久。“因為汽車不僅是一個地緣政治高度敏感的產品，現在還疊加了智慧化、電動化等複雜因素，使得市場競爭變得更加複雜。中國企業也需要做好長期戰鬥的準備。”
談換電：造車十年最後悔的事情
換電，是蔚來商業模式的重要一環。
連小車螢火蟲都擔起了推廣換電模式的重任。在蔚來十週年的時候，有同事問李斌，有沒有後悔過的事情？李斌說：“有！那就是換電站的建設應該更早、更堅決。”
“如果我們從2021年開始每年建設2000個站，那麼現在可能已經有七八千個站了，使用者用起來會更加方便。現在我們正在亡羊補牢，加速建設換電站。”李斌補充說道。
為了提升充換電的便利性，蔚來已經成為了中國建設充電樁和換電站最多的汽車品牌，同時也致力於解決電池的壽命問題，確保即使在八年質保期後，仍能為使用者提供優質的服務，延長電池的使用壽命。
面對純電友商紛紛加入增程的陣營，李斌巋然不動，堅稱國內肯定不會上增程，而是堅持做純電，更多地去建換電站。關於是否要做插混技術，李斌的答案是肯定的——不會做！他表示，市場上油車、插混、混動和純電都有賣得好的，也有賣得不好的。但市值最高的汽車公司仍然是做純電的，這說明了純電技術的前景和潛力。
李斌不做增程和插混，但表示理解：“增程和插混都有其存在的價值，如今仍有許多人選擇購買油車。不同的使用者有不同的需求，每個公司在選擇技術路線時都必須做出取捨。我們堅定地選擇了可充、可換、可升級這條技術路線，因為我們認為這對使用者價值、社會價值以及企業經營效率都是合理的。
”甚至，李斌也在力勸雷軍考慮換電技術。他預計2027年至2028年間，將有更多車輛採用蔚來的換電技術。李斌曾將換電業務比作雲服務，所有的雲服務公司，如AWS、亞馬遜、谷歌雲服務、微軟雲服務，以及中國的騰訊雲、阿里雲，包括現在的位元組火山雲，它們都是一半自用，一半對外提供服務。這種模式是有其合理性的，因為它們都是基於最新技術的基建投資，屬於重資產的高科技領域。
換電目前雖然做起來確實辛苦，一旦成功，所形成的護城河是非常強大的。“因此，我們還是會堅定地去走這條路，決心將換電這項業務做起來。”李斌說道。
億歐汽車瞭解到，2021年，蔚來設定了“9縱9橫高速換電網路”的建設目標，這一目標將在2024年底正式建成。目前換電站中約有20%已經達到了盈虧平衡標準，而剩餘的80%則是超前佈局，旨在先構建完善的網路，確保使用者無論身處何地都能便捷地使用換電服務。
蔚來正努力實現“縣縣通”的網路覆蓋。2024年8月20日，蔚來提出了充電和換電“縣縣通”的目標。北京、上海已經實現了“縣縣通”。江蘇將成為第一個實現縣縣通目標的省份。李斌透露，僅在2024年12月份，蔚來就會落成大約200座換電站，換電站的產能正在快速提升。
其中，廣州一天之內就上線了7座換電站，且基本都位於縣級區域，因此廣東的“縣縣通”計劃有望提前完成。浙江的“縣縣通”也僅剩幾座換電站待建，預計在春節前就能實現。
同時，樂道到2024年底前將有約1000座可用的換電站，到2025年4月份這一數字將增至2000座，“換電站的建設速度將非常迅速。”李斌表示，蔚來即將進入一個新的基建週期，第四代換電站既能支援蔚來，又能支援樂道，待四代站投產後，計劃在明年底前完成27個省級行政區的充電和換電站“縣縣通”目標，“對此我們充滿信心！”
談盈利：2025銷量翻番，2026實現盈利
十年虧損累計破千億，成為蔚來不得不回應的輿論話題。換電業務，卻被大家不由分說地被認定成蔚來虧損的“罪魁禍首”。
對此，李斌解釋道，“儘管換電業務前期投入較大且存在虧損，但換電只是我們業務的一部分。”有些投資不是為了眼下，比如充換電基礎設施，蔚來提前兩三年就開始佈局，旨在構建一個完善的網路。這與雲服務的投資邏輯相似，就像亞馬遜的雲服務投了十幾年才盈利，這是可以理解的。
面對虧損的流言，李斌非常苦惱，每個月都有人炒作蔚來的虧損話題，“我想說的是，沒有調查就沒有發言權。
如果你們想了解真實情況，不妨去問一下我們供應鏈的合作伙伴。”前段時間，李斌還注意到有些媒體僅僅根據蔚來的應付款數字來做對比，這是不恰當的。因為隨著蔚來營收的增長，應付款項自然會相應增加，這是業務量擴大的正常體現。
在2019年，蔚來面臨困難的時候，在這方面的管理也沒有掉鏈子，一切都運轉良好。“我們的供應鏈合作伙伴與我們關係緊密，一直都非常給力，沒有任何問題。”但李斌依然在積極做出努力。“我們的財務狀況十分透明，財務政策秉持謹慎原則，且現金儲備充足。”李斌表示，2024年三季度，蔚來的運營現金流和自由現金流均為正，銷量也持續保持增長態勢。因此，大家無需對蔚來的財務狀況過分擔憂。
“我認為沒有必要特別擔心。”李斌坦言，蔚來一直致力於提高投資回報率，確保資金用在刀刃上，同時加強成本控制，提升經營效率。於李斌而言，蔚來的盈利和虧損是一線之間的事情。
他坦言，追求合適的盈利是每家公司必須達成的目標，但每家公司都有自己的盈利時間表，他分享道，2021年某個季度，蔚來的虧損僅有5億人民幣，且全年運營現金流均為正，當時車輛規模僅為9萬輛。
雖然就蔚來目前的技術研發投入、服務體系以及充換電體系的投入而言，以20萬輛的規模實現盈利是非常困難的。但如果未來兩年內，銷量規模能達到一個合理水平，盈利並非遙不可及。
李斌表示，“因此，我相信盈利不是一個無法完成的任務，只是階段性的問題，我們目前正處於投入週期，從全棧研發、基礎設施到高階品牌定位，蔚來的投入，大部分是必要的支出。而接下來兩年將是變現的關鍵時期，對我們至關重要。”對於明年的車市，李斌認為總體還是會增長，但競爭會更加激烈。新進入者要迅速站穩腳跟，傳統汽車公司要守住市場份額，油車和新能源車之間的拉鋸戰會很辛苦。“
但我認為，這是正常的階段，兩三年以後可能會進入一個新的競爭穩定期。”關於2025年銷量翻番和2026年蔚來實現盈利的目標，李斌坦言，“我們內部的要求肯定比這個目標還要再多一點。明年我們有三個品牌，蔚來也會有一些新的車型，樂道也會有新的車型。我不覺得這是一個天方夜譚的事情，只要我們努力，是應該能夠做到的。”
至於價格戰，蔚來品牌是不會去參與的。他表示，蔚來不參加價格戰，又要保持銷量的話，就只能下些苦功夫、笨功夫，提升自己的銷售能力。
“我們會踏踏實實幹活，不會參與產業的價格戰，而是希望保持價格穩定，在這個基礎上去提升自己的能力。”在李斌看來，蔚來做事的方式與別人不同，不會做折返跑，不會突然改變方向。“我們強調的是打呆仗，日拱一卒，久久為功。我們認為，方向沒有問題，但執行和經營效率等方面有很大的提升空間，這也是我們正在努力的方向。”
結語
回顧十年造車路，李斌表示對已有的成績並不那麼滿意，“滿意了就麻煩了，因為做企業永遠都有提升的空間。”他笑道。
李斌將蔚來的發展分為三個階段：2021年之前是第一階段，如經歷了2019年的挑戰，推出了第一代產品。
第二階段是2021年，當時全年運營現金流為正，毛利超過20%，總體經營質量都不錯。
然而到了第三階段，即2022年-2024年，這三年的經營目標並沒有達到預期。這其中有外部原因，也有內部戰略和執行的原因。在這三年裡，蔚來處於修正的過程中，雖然每年仍保持了30%-40%的增長，但與比亞迪等公司的增長速度相比，顯然是不夠的。按照李斌早期的規劃，蔚來現在的狀態應該在2022年就完成了。
“所以我們總體上大體落後於自己的規劃兩年左右。”在李斌看來，最近大家可能感受到蔚來品牌的增長出現了一些乏力，但這恰恰是蔚來開始迴歸初心，抓執行力、抓競爭能力的表現。
2024年經過10月份、11月份的調整，12月份前11天，蔚來品牌的鎖單量是過去六個月的新高，“這證明了我們的努力是有效的。”
