2012 年，18 歲的王為面臨著一個抉擇，是繼續留在中國人民大學讀書，還是轉學去悉尼大學深造？國際化教育的呼喚下，王為選擇奔赴澳洲，隻身求學。如今，十二載春秋，倏忽而過，回望曾經的那個決定，近乎重啟人生般，埋下了少年創業者一路高歌的伏筆 ——
2018 年，王為回國創業，錨定留後學業輔導市場，創辦 HD EDU 海道教育，任創始人兼 CEO；2019 年，產品紮根澳洲，後進軍英美市場，全球化之路徐徐展開；2020 年，自建平臺上線，實現全面線上化，開創留後教培線上課時代；2021 年，服務使用者達 30 萬，獲險峰長青投資；2022 年，推出留後市場首份學術誠信行業準則，填補行業規範空白；2023 年，業務範圍覆蓋英美澳新 4 ⼤主流留學國家、40 多所高等院校，全球累計服務留學生破 40 萬人……
從悉尼⼤學的一個校園社團，到留學後市場頭部品牌，王為向多鯨分享了 HD EDU 海道教育的有所為和有所不為，以及 AI 時代的意欲何為。
學業輔導的剛需性與週期性，跟不同國家的教學體制息息相關。在國內高考指揮棒下，學生學業壓力重在 K12 階段，尤其高考之前，「內卷」嚴重。但反觀海外，學生學業壓力重在大學階段，寬進嚴出的教育機制，偏自主的學習模式，動輒 30% 的畢業淘汰率，留學生為保績點，對學業輔導呈強需求。
王為回憶，某個印象深刻的考試季，他在圖書館助教答疑，身後排了三四十位同學等著提問，圖書管理員不得已，要拿隔離帶規範秩序。因自覺一對一問答效率較低，於是王為成立社團，發傳單、貼海報，開起線下課，結果悉尼大學近萬留學生超半數都來上課。
如此剛性的需求擺在眼前，基於需求，產品化再商業化，順理成章。恰逢 2017 年底，騰訊王者榮耀團隊來海外校招，與王為一拍即合。社團因做學業輔導，有資料庫，僅用一週時間，就為騰訊推薦了 700 個精準候選人，校招團隊負責人表示，這是騰訊海外校招效率最高的一次。2018 年初，受騰訊邀請，又考慮到國內更高的資本市場活躍度與人才密度，王為與另外兩位同在澳洲的留學生一同回國創業，入駐騰訊深圳孵化器。後在騰訊引薦下，獲得藍色游標天使輪投資，HD EDU 海道教育由此而來。
而選中海外留學生學業輔導市場，意味著從教育切入，使用者粘性強，消費頻次高，服務週期長，且留學生是毋庸置疑的高淨值使用者群體。王為稱，HD EDU 海道教育從創業第一天就明確了商業模式，從來未變：結合資料積累，沿著使用者學習、求職甚至生活板塊拓展，做產品矩陣疊加，深挖使用者 LTV （生命週期總價值），LTV 越高，公司價值越大。
因此，HD EDU 海道教育契合留學生全生命週期需求，打造了三大業務線：以學業輔導為入口的直播大班課產品 HD Class 以及一對一線上輔導產品 HD 1V1，從學業輔導延伸出的海外申研產品 HD Offer，留學職業發展一站式服務平臺 HD Career。
分而述之。學業輔導產品 HD Class 和 HD 1V1，是從商業角度出發，做使用者分層、價格分層之後的同一業務線不同產品，前者面向自學能力較強的使用者，後者面向有定製化需求或更強付費能力的使用者。而不論是 HD Class 還是 HD 1V1，均強調本地化，因地制宜，因材施教。師資又稱 Tutor，約有 4000 多名，採取本地化部署，透過線下活動和本地社群活動，為使用者提供陪伴式學習。
申研產品 HD offer 運營模式則分自營和收併購。王為稱，收併購的主要判斷邏輯仍舊是沿著使用者 LTV 看，或收大流量入口產品，或收高毛利產品，背後核心看產品交付質量，比如使用者出 offer 率。而 HD EDU 海道教育對收購品牌的扶持主要是流量和品牌賦能。背後原因，在於留學行業分散，流量入口稀缺，靠大量交付累積出的品牌更稀缺。因而，如公司本身產品交付質量較好，加之 HD EDU 海道教育的流量賦能，便能快速成長。2021 年，HD EDU 海道教育收購奇點教育，後者成長速度飛快，收購當年營收翻三倍，次年營收躍升。
至於職業規劃產品 HD Career 是 HD EDU 海道教育打通從人才培養到人才輸送閉環的關鍵一步，也是當下職業教育的大勢所趨。目前，國內職場環境愈加「內卷」，越來越多公司謀求出海，國際化人才需求激增。因而 HD EDU 海道教育順勢銜接供需兩端，向阿里巴巴、位元組跳動等國內大廠及 Booking、Apple 等頭部海外企業，輸送優秀華人留學生。迄今，HD Career 產品已累計服務全球超 1 萬名使用者。
王為總結，HD EDU 海道教育對於行業的理解，可凝練為兩句話：錨定新行業，同時加強跟 B 端產業聯動開發及人才輸送。
首先，新職業教育的機會永遠來自於新行業的崛起。行業高速發展的背後，往往存在高等教育人才培養和市場人才需求之間的鴻溝。正如當下 AI 行業崛起，背後一定會湧現大量人才需求。而最佳化人才供給結構，有賴於院校與機構通力合作。其次，職業教育的規模化效應，由供給側和需求側雙邊決定。機構越深入 B 端，在行業所構建起的影響力及壁壘就會越深。王為披露，HD EDU 海道教育不僅僅只做 to C 業務，也希望真真正正深入瞭解 B 端需求，構建雙邊關係。目前，HD EDU 海道教育正邀請如 Apple AI 負責人、Tinder CTO 等行業專家，聯動開發 AI 課程及產品，希望能給 AI 行業供給更多人才。
收斂總結，HD Class、HD 1V1、HD Offer、HD Career，四大產品矩陣，對應三大業務線，落地到內部組織架構，各業務線自成 BU（業務單元），獨立結算，背後由中心統一賦能品牌跟流量。在王為看來，「流量不值錢，有品牌影響力的產品流量才值錢。」所以四大產品以 HD EDU 海道教育統一獲客，後品牌側將帶有使用者標籤的流量分發到各業務線，不同業務線可承接轉化，且互相背書。
舉例來說，當一個帶著使用者標籤的資料，進入流量池，系統識別到該使用者是 HD EDU 學業輔導產品的使用者，專業金融，現在大三，大機率會有考 CFA （特許金融分析師）證書或實習、找工作，甚至移民的需求。那運營人員就會在使用者生命週期相對應的節點下，為其推薦相應產品服務。並且，因為使用者用過 HD EDU 的學業輔導產品，已有一定的品牌信任基礎，更易轉化。
王為強調，教育行業是服務行業，要真正形成使用者價值，靠的是紮實交付。而具有強信任背書的品牌，不能靠營銷推廣「砸」出來，要靠一次次紮實交付「做」出來。因而 HD EDU 海道教育格外看重產品價值是否交付到位。如何定義「交付到位」？從最顯而易見的使用者評價，到復購率、出分率、出 offer 率等結果性考核指標，HD EDU 海道教育已有一套完善體系。
一次次產品「交付到位」，換來的是 HD EDU 海道教育在留後服務市場標杆企業的品牌知名度，以及覆蓋院校平均 70%、頭部院校 90% 的市佔率，以及平均 6 年的使用者生命週期，涵蓋一個留學生從預科階段到研究生畢業後兩年的求職階段。
談及市佔率及市場競爭，王為表示，留學後服務市場是一個 2000 多億人民幣的細分市場，涵蓋衣、食、住、行、學各方各面，不同細分垂類領域，競爭態勢不一。HD EDU 海道教育當下主打的留後學業輔導市場，在 2018 年創業起步時，尚屬藍海，如今已進入偏中後期發展階段，競爭日趨激烈。但與競爭態勢相比，王為更關心的是 HD EDU 海道教育所處的競爭生態位，由留學生學業輔導這一生活重心切入，倘若能居於產業鏈「鏈主」位置，對其他行業會有相對更高的影響力。
王為稱，他很欣賞日本排名第一的人力資源公司 Recruit。這家創立於 1960 年的老牌企業，在從事招聘業務 20 年後，開始擴充套件其他業務線，後迅速成長為日本最大的生活服務平臺。王為表示，HD EDU 海道教育的目標便是如此，在使用者學習、生活、求職，乃至衣食住行的方方面面，提供全生命週期的產品服務，構建起深度的品牌影響力。
談留學後服務市場，不得不談大疫三年。回看疫情，危與機並存。當用戶需求和產品交付，在線上線下場景之間兩度巨大遷移，HD EDU 海道教育要如何轉危為機，抓住機遇？
王為回憶，疫情初期，留學生首當其衝。國內疫情爆發，留學生回國無望。通關後，海外疫情爆發，留學政策不定，部分學生無奈線上留學，很多學校甚至取消考試，學生輔導需求也相應減少，整個留後服務市場規模大盤收縮。
這期間，對 HD EDU 海道教育的顯性挑戰，在業務決策甚至組織架構調整。所幸，2019 年王為便做了一個關鍵決策：線上化。這一策略得以讓 HD EDU 海道教育在 2020 年疫情爆發前，就打通完整的線上獲客、產品服務、運營交付的業務閉環。
為什麼要線上化？王為的主要決策邏輯始終是基於使用者需求。一來，HD EDU 海道教育做的是代際教育服務，目標使用者群體都是數字化原住民，從使用者認知偏好變遷來看，線上化的產品服務互動更符合使用者需求；二來，線上模式的規模化效應、可複製性更強，且線上教育市場集中度更高。雙重原因疊加，HD EDU 海道教育在成立次年便選擇了線上化，因此方能在疫情期間，尤其線下市場被大幅擠壓的情況下，保持 100% 的使用者增長率。
顯性挑戰之外，也有隱性挑戰。比如疫情期間是否要持續給使用者提供除學習價值外、涵蓋產品價值、情緒價值的全面價值？王為選擇了站在使用者角度，應做能做就盡做。於是有了送口罩，有了線上自習室、線上冥想活動，有了銷售跟抑鬱症學員天天聊天。
而疫情過後，被壓抑的需求集中爆發，交付場景重回線下，組織能力也面臨重塑。以獲客為例，疫情前的高峰期，HD EDU 海道教育的海外校區運營團隊，有超 500 位「校園大使」，在做好精神核心搭建、利益機制分配、協作方式梳理後，可以成本極低的地推方式高效獲客。疫情期間，HD EDU 海道教育順勢調整獲客策略，轉為在抖音、小紅書等平臺做線上內容獲客。疫情後，如何重構線上線下獲客渠道，在規模化的同時，提升精細化運營的效率和質量，至關重要。
線上化之外，合規化也是線上教育企業追尋規模化交付的必經之路。教培行業，機構跟校方多是共生關係，尤其在海外偏自主性的學習模式下，學生在校內得不到完整解決方案，才衍生出旺盛的校外輔導市場。換言之，教培機構並非學校教育的替代品，而是互補品。但在留學後服務市場，尤其學業輔導賽道，從業者良莠不齊，常以輔導之名，行不恥之事，抄襲、作弊、代寫、代課等不符合學術誠信的事件多發，教培機構也因此難獲各大院校認可。
王為表示，HD EDU 海道教育作為留後服務市場學業輔導領域的頭部企業，有責任推動行業規範化發展。2022 年 8 月，HD EDU 海道教育推出行業首份《學術誠信合規準則》，對包括「禁止代考代寫」、「禁止在學生考試期間答疑」、「禁止以任何形式使用學校真題授課」在內的 17 項紅線行為進行詳細規範。
一份《學術誠信合規準則》的推出，背後是學術合規管理這項規模龐大的體系化工程。為此，HD EDU 海道教育專門成立了學術誠信合規部門，團隊研讀了海外 40 多所學校的學術誠信規章制度及相關法律判例。王為講述，建立學術誠信合規準則的過程是一條嶄新的、少有人走的路，甚至學校有時也還沒有釐清標準。其中，最大難點莫過於把握邊界，在使用者需求與學校要求之間達到平衡，在高等院校與培訓機構標協作過程中逐漸明晰標準。為此，HD EDU 海道教育甚至按照學校官方採購課程的產品標準，反向滿足院校進校要求，制定出 HD EDU 教師授課的基本原則，融入產品體系研發。
2023 年 10 月，HD EDU 海道教育與英國公立大學切斯特大學（Univeristy of Chester）達成校企合作，成為留學後服務行業的首次校企合作。以切斯特大學為入口，王為表示，未來將推動更多留後市場校企合作的達成。但他坦言，校企合作本身並沒有太大的商業價值，HD EDU 海道教育也無法自誇說跑通了國際教育校企合作的商業模式。如果能說「跑通」，頂多是校企背書模式。但從合規性角度出發，王為希望每一家留後服務企業都能盡力合規，哪怕這將帶來更激烈的市場競爭，但至少行業將真真正正給使用者帶來長期價值。
2023 年底，HD EDU 海道教育迎來 6 週年生日。一邊是活潑熱鬧的慶典活動，一邊是持續深入的高管戰略會。王為直言，當下 HD EDU 海道教育錨定的長期發展戰略，主要有二：
一則，強調「新流量獲勝」，做長 LTV，基於 HD EDU 海道教育的品牌積累跟使用者資料積累，沿著使用者的全生命週期，提供更多產品服務，打造留後市場生態圈；二則，「all in AI」，其重點又可分為兩大方面：組織 AI 化和產品 AI 化。
何為組織的 AI 化？王為分析，AI 會影響組織形態設計、崗位價值判斷、崗位協作流程，組織 AI 化的本質是新崗位價值定位下的組織效率提升。尤其教育產業，是人力密集型產業，交付鏈路較長，依賴人力驅動，如何利用 AI 提升教育機構組織效率，是 HD EDU 海道教育組織 AI 化的題中之義。
舉例來說，過往銷售培訓，慣常基於典型案例抽象提煉，做成 SOP、語料庫、詞庫，給到其他銷售，從而縮小能力水平差。但在 AI 新正規化下，利用自研或者第三方的銷售端 AI 助手，結合 HD EDU 海道教育的專業資料庫，可以幫助每個銷售在面向使用者的客製化問題時，做出更符合服務標準及銷售轉化效率要求的回覆。
王為格外提及了 AI 對教育機構組織效率關鍵指標 ——人服比的影響。在教育整個服務鏈條中，單一老師可服務的學生即人服比，因時空限制，天然有上限。但在 AI 加持下，老師可大幅提升備課效率，那人服比能否在不降低質量的前提下翻倍？再大膽設想，當 AI 成為高質量的教學供給的核心，人服比能否指數式躍升？王為相信，事在人為。相應地，今年 HD EDU 海道教育的人力一號位，從傳統人力背景換成了一位更偏業務背景的高管，這一核心決策的背後之意，即希望基於 AI 視角推動組織變革。
至於產品 AI 化，王為稱其影響深遠，核心可從三個方面展開：第一，從互動邏輯來看，在教育場景中，師生的天然互動方式就是問答，學生問，老師答，學生追問，老師再解答。因而這一輪新的 AI 技術正規化浪潮中，大模型互動方式下，AI 高度適配教育場景。
第二，從供給側變革來看，AI 教育產品有望在不犧牲效果的情況下，真正實現規模化效率。王為分析，教育尤其線上教育，其商業本質無非是平衡效果跟效率，或者稱之為平衡效果跟毛利。因為單論效果，最好的產品交付形態是一對一。但一對一形態的最小單元成本是老師的單位小時，不會隨著產品規模化而邊際遞減，多一個學生就要對應多一個老師；而單論效率，最好的產品交付形態是工具類，比如拍照搜題工具。這類產品的本質是把學生的需求高度產品化、抽象化，進而工具化，讓所有使用者高效享受同等產品服務，卻完全犧牲了定製化效果；居中，試圖平衡效果和效率的產品交付形態，則有小班、大班、錄播課等等，無非要麼側重效果，要麼側重效率，無法兼顧。但在這一輪 AI 大語言模型新技術正規化下，AI 教育產品有望真正實現「千人千面」，打破個性化、大規模、高品質的「不可能三角」。
2023 年下半年，HD EDU 海道教育以 6 人小規模團隊架構，成功研發上線一款 AI 教育產品，半年時間，收穫全球 10 萬用戶，頗受好評。王為稱，當供給側最小互動單元從老師的時間變成了大模型千次 token 的呼叫，互動模式從師生互動變成了大模型下的「師 - 機 - 生」互動，這是供給側的巨大變革，也是創業者一定要抓住的機會。
第三，從國際化市場來看，AI 新技術正規化將帶來全球化的增量市場機會。過往，教育機構的交付語言決定了交付範圍，比如做中英文國際教育的，使用者就是海外華人留學生。交付質量則基本由公司的教育能力跟教師的教學水平決定。但 AI 大語言模型技術，天然可以突破語言限制，標準化穩定交付質量。
王為強調，在借勢 AI 拓展全球市場的過程，海道教育雖將以理性冷靜的資料技術驅動，但品牌底色會始終保持溫度，把每一個使用者看作真實的朋友和夥伴。他舉了一個例子，示意 HD EDU 海道教育跟使用者之間如何搭建親密關係。據說，使用者有時會問一些堪稱「奇葩」的問題。比如，澳洲昆士蘭大學非常漂亮，校內湖裡有一種烏龜，頭上會長綠色的毛。於是使用者就會來問，為什麼烏龜長綠毛？而員工會很認真去 Google 搜答案，給到使用者解答，甚至告訴使用者，昆士蘭大學除了頭上長綠毛的烏龜，還有其他神奇動物，建議也可以去看看。王為笑稱，希望未來在如 GPT 等 AI 技術的賦能下，運營同學對使用者的「奇葩」問題，能夠解答得更快。
AI 雖妙，成本不低。想下注燒錢的 AI，資金是繞不過的門檻。王為披露，HD EDU 海道教育以兩輪融資，迄今滾雪球般滾出過億元年營收規模，且在規模化獲客的情況下，保證了較低的獲客成本以及後續轉化，首單盈利，現金流為正。近期，HD EDU 海道教育已在籌劃新一輪融資，一為基於 LTV 角度，擴張自研產品，覆蓋更多院校，由當下所覆蓋的 40 所院校邁入 70 所再到全球 100 所，並在市場擴張過程中，加速產業整合式運動；二為基於 AI 產品撬動新目標使用者，開拓更大市場。
王為也直言，雖然 AI 新技術正規化正席捲全球，不過目前留後服務行業還談不上存在技術壁壘。但放眼未來，如果有一家的公司，可以基於過往高質量教學內容、垂類資料所積累的先發優勢，透過精準的使用者洞察與規模化壁壘，藉助兼顧效率與效果的 AI 產品，不僅僅服務 200 多萬華人留學生，還可拓展服務 1200 萬全球國際留學生，甚至服務 2.3 億的全球大學生留學生，那麼「我希望 HD EDU 海道教育是那家公司」，王為淡然地說。
六週年慶典那天，王為請了最早一批 HD EDU 海道教育的 Tutor 分享感受。其中一位，如今已是位元組跳動某產品負責人，他講了一句讓王為動容的話，「無論我現在職業發展的高度在哪裡，未來會去向哪裡，HD EDU 海道教育永遠是我最值得驕傲的一個標籤。」
創業初始，王為的初心是希望透過教育正向影響世界一億人。如今，王為自認這家尚且年輕的公司，距離這個宏大的目標，還差得很遠。但當王為收到一條條來自老師、學生髮自內心的評價時，看到在海外退學邊緣、買代考代寫只求混個畢業證的學生最終順利畢業，其父母登門拜謝時，一億人就不再是一個宏大的數字，而是一個又一個具體可感的使用者、夥伴、朋友。
正如 HD EDU 海道教育的品牌使命，「讓年輕人成為知識的創造者、傳播者及受惠者」，回頭看，那是王為對 18 歲的自己，對每一個孤身在外的留學遊子，學有所成的承諾。
