在CEO梁汝波眼中，位元組應該保持“始終創業”。
“航天器需要達到一定的速度，才能擺脫地球重力，否則就會墜落”。
2024年全員會上，梁汝波以一個這樣的開場，打破了外人看來發展依然迅速的位元組跳動過去一年來看似豐盛的成果。
每年要在3月舉辦的位元組ALL HANDS（員工面對面）這次罕見地被調整到了春節前，對於一家上千億美金營收規模的公司來說，意味著一些靜水流深的變化正在發生。
最明顯的變化是位元組的“危機感”，這也是CEO梁汝波在分享中多次提及的詞，他將“加強危機感”列入年度目標。他坦言，自己非常擔心位元組作為一個組織，正在變得平庸，無法取得新的突破。
這似乎解釋了位元組過去兩年裡在一些業務上的“遲鈍”——雖然大模型技術在2023年迎來了自己的高光時刻，但業內做得比較好的大模型創業公司都是在四五年前就開始摸索了，而位元組卻在去年才在內部對此進行討論。
增長緩慢也被提及，只不過在這次的分享中，有了不同的意義。2022年年末的全員會議上，梁汝波強調，由於2022年位元組跳動收入增長放緩，DAU增長但未達預期，因此會持續進行“去肥增瘦”。那一年的7月，梁汝波透過更新個人OKR宣佈位元組跳動將進行“去肥增瘦”，主要方式為“大幅降低2022-2023 HC規劃”和“盤點務虛和冗餘組織”。
去年以來，位元組跳動不斷收縮戰線，聚焦優勢業務。調整了此前發展緩慢的PICO業務、並大幅收縮朝夕光年遊戲業務。
然而梁汝波依然很有危機感，在全員會上他表示，位元組跳動目前的業務有非常大的慣性，哪怕團隊不額外努力，公司仍然可以依賴慣性滑行很長一段時間，但這是很危險的。
雖然梁汝波未提具體業務資料，但種種態度恰恰反映出了位元組跳動正面臨困境。
組織發展也是如此。梁汝波說，必須要從精神上打破自滿，提高標準，保持危機感和始終創業的心態，同時在激勵上加大區分力度，吸引最優秀的人才，才能“逃逸平庸的重力”。
過去幾年，網際網路大公司正是用遠高於傳統行業的薪資，收攬著最寶貴的人力資產。行業高速增長的紅利時期，嘗試新的業務、擴大企業規模都沒有錯，招攬更多的人無疑是一種正確的選擇。
但這也讓人不得不反思，員工數已經超過10萬後，位元組這樣的大廠到底還能怎麼做？
大公司病是通病？
不止位元組，最近兩年，阿里、京東、騰訊等網際網路公司也在迅速擴張後迎來對公司發展的反思與調整。
但作為年輕的“巨頭”，位元組的“大公司病”似乎來得早了一點。
全員會上，梁汝波談到了自己看到的諸多情況，包括低效、遲鈍、標準低。他認為以位元組的規模，效率上比一些高效公司低30%-50%依然是可以接受的，但是回過頭來想想，這種想法代表著他自己的標準也在降低。
他首先提到，公司組織效率變低。一個內部系統的簡單需求，因為太多人的參與與傳遞，本來1人15天工作量的任務，被評估成1人1000天的工作量，而一些同事去了創業公司後說他在創業公司，1個月幹了位元組6個月的活。這種低效是平庸的組織所造成的。
其次是遲鈍，對機會的敏感度不如創業公司。他提到，公司層面的半年度技術回顧，直到2023年才開始討論GPT，而業內做得比較好的大模型創業公司都是在2018年至2021年創立的。
最後，梁汝波還提到了標準降低。目前，每天會有 6000 萬條資訊透過機器人同步至位元組跳動員工的飛書上，雖然公司一直強調文件要簡潔、準確、好理解，“但其中絕大部份都是被忽略的。” 梁汝波說，飛書文件也動輒 “字數上萬，黑話滿天飛，縮寫無窮多，沒有直擊問題。”
實際上，變化是隨著擴張產生的。從2019年到2021年，位元組跳動員工數量從1萬多增加到10萬多人。
快速擴張時期，大量招人是筆劃算的買賣——無論是按員工的估算，還是按現實資料，比如騰訊2019年6.3萬人創造3773億元營收——都意味著人均產值高達600萬上下。除了金融行業外，幾乎沒有哪個生意有這麼高的人力投入回報。
在網際網路行業，更多的人，似乎就能創造出更多的價值。大公司們時常會忽略，人一旦多了起來，管理的更迭會追不上擴張的速度。
大公司病通常就此形成——為了多佔HC和預算而創造並不重要的業務，為了忙碌而忙碌，乃至內卷和賽馬。
一個明顯的現象是，多位創業者曾表示，自己的成長進度跟不上公司乃至行業的成長。業務紅利時期，這種擔心往往會被營收的快速增長所取代，是為“甜蜜的煩惱”。但是當紅利見頂、利潤縮水時，大公司病所帶來的後果，將會由公司所有人來共同承擔。
2024年，開啟任何一本管理學上的書籍，如何針對大公司病，精簡團隊往往是一個回答。但是裁員往往意味著人才的流失，動盪的人心和不菲的補償……這也是一種沉重的負擔。
位元組顯然對此有所思考。梁汝波表示，應對這些問題，必須要打破自滿，提高標準，建設精幹的組織。也只有這樣，位元組才能“逃逸平庸的重力”。
在梁汝波看來，組織的平庸與卓越會直接關乎到公司對於優秀人才的吸引力。
“優秀的人是會用腳投票的。他們會去尋找更有挑戰的事情，更高回報的可能，然後會去尋找能夠更能相互激發的同事。我覺得我們一定要立志於打造這樣的環境，讓這些人才向我們投票。”梁汝波說。
怎麼重回高效？
梁汝波給出了一些答案。最重要的是，業務上要繼續聚焦少量重要的事。
這其實是位元組一直都在強調的問題。在2023年全員會上，梁汝波說，要把資訊平臺和電商列為該公司的主幹業務，聚焦投入這兩個業務，加強基本功。
不同的是，這次結合了管理問題來說，顯然位元組要對“聚焦”有更新的定義。
過去一年，位元組在非聚焦業務上不斷收縮。
2023年11月，位元組跳動對虛擬實境品牌PICO進行內部調整，其中，PICO移動OS團隊將併入位元組跳動產品研發和工程架構中臺，以加強OS核心技術研發的中臺投入和統一管理。
當月，位元組又公佈了遊戲業務朝夕光年的調整方案——對還未上線的專案，除少量創新專案及相關技術專案外，均會關停，朝夕光年將聚焦部分創新型遊戲及相關技術的探索。
位元組收購PICO，原本寄予厚望：VR硬體業務如果成功，就能給自己的內容生態找到“下一個iPhone 4”的機會，從底層便把握主動權。但PICO顯然遇到了VR行業所有的困境：VR內容生態匱乏、導致VR出貨量沒起勢、開發者在平臺上掙不到錢而缺乏開發動力、內容池更小、使用者更不買。
而遊戲業務則提供了另一個曲折樣本，依靠投大量的錢來挖人、收購，並不一定能躋身第一梯隊遊戲廠商。
換句話說，VR和遊戲，就像是兩顆投入湖泊中的石子，一片波光粼粼後，最終走向沉寂。
內容和交易才是位元組最重要的主航道。根據媒體報道，今年，資訊平臺和電商業務仍是位元組“最重要的事情”。梁汝波對資訊平臺業務的要求是 “做好社交、做好圖文，繼續加強內容的多樣性”。此外，電商的重點則是 “繼續增大規模，提高使用者口碑”。
作為位元組最核心的業務之一，抖音曾用六年時間就做到了7億日活，電商方面，抖音平臺過去一年的GMV增速超80%。但高速增長不可能無限持續，最近一年，兩者的增速確實都開始明顯放緩。
目前看來，無論是使用者問題，還是電商增長，位元組試圖透過激發組織效率的方式，重新找回增長狀態。
至少在梁汝波眼中，位元組應該保持“始終創業”。2022年6月，接任位元組跳動CEO不久的梁汝波就曾對位元組跳動的內部文化“位元組範”進行調整，將“始終創業”從第五提升到第一位。
但創業路上充滿荊棘，不進則退，位元組顯然還有很長的路要走。
