作 者：正風來 源：正和島（ID：zhenghedao）
在美國零售界，素來流傳著這樣一種說法：
“窮人去，富人去全食超市。”
沃爾瑪大家都不陌生，但全食超市很多人可能確實沒聽說過。這其中有兩方面原因：一是它尚未涉足中國市場，二是它的東西賣的也是真的貴，甚至可以說是“離譜”。
比如，2塊錢1斤的土豆，它能賣到30塊錢1斤；20塊錢1斤的草莓，它1顆就能賣到50、60；一瓶水裡放上三根蘆筍，它也敢賣出40多塊錢的高價，一度被人稱為“智商稅”……
另一方面，如此之高的售價，也讓其有著“食品行業裡的”“超市中的愛馬仕”之稱。
想一想，這樣一家超市如果開在你家門口你會進去消費嗎？我想大多數人的回答一定是：
“會進去，前提是我瘋了”。
可神奇的一幕發生了，即便價格比普通超市高出40%-175%，全食超市每週仍有800萬消費者光顧，年銷售額超百億美元，還被以137億美元高價收購，創下亞馬遜歷史上最大規模交易，震驚美國零售界。
那麼問題就來了，在主打平價親民的零售業，這樣一家“奇葩”超市是怎麼活下來並開出500多家門店的？僅僅是靠貴來“譁眾取寵”嗎？還有那些心甘情願花高價買單的消費者，難道真的是“瘋了”嗎？
今天這篇案例，我們就來聊聊全食超市，相信這會是一個讓你深感“貴的有理由”的故事。
全食超市的故事，要從創始人約翰·麥基（John Mackey）講起。
與比爾·蓋茨有些類似，麥基也是一個因“沉迷”副業而輟學創業的大學生。當然，他的興趣沒有蓋茨那麼高大上，他想幹的事不是寫程式，而是開一家只賣健康食物的超市。
約翰·麥基
作為一個堅定地素食主義者，麥基很早就關注起了飲食健康。
他發現美國的經濟雖然飛速增長，但美國人吃的食物卻難言健康。過量的新增劑、農藥以及無處不在的轉基因作物充斥在各類食品中，再由人們一口口吃到肚子裡，這樣的場景，一直讓他憂心忡忡。
於是，1978年，麥基在德州的大學城旁邊開了一家小型健康食品專賣店，取名為Safer Way（全食超市前身）。
他的目標也很明確，就是希望為像自己一樣的素食主義者提供安全健康的食物，用他的話來說：“做顧客的‘營養師’，順便養活自己。”
為了將這一目標貫徹到底，一開始他堅決不賣含糖、咖啡因、酒精和肉類的食物，但這也讓他很快就領會到了什麼叫理想和現實的差距。
由於銷售品類太少，Safer Way半年就虧掉了一半的創業資金，麥基如坐針氈，不得不把市場需求納入到考慮範疇之內。
他在自己的新書《Conscious Leadership》中寫道：
“我們最初不是很成功，因為我們的業務沒有充分吸引到足夠多的客戶群。我們的食品理念更好、目標更高，但我們的店確實與市場脫節了。”
這之後，他不再試圖重塑市場，而是將肉類、家禽、海鮮、咖啡、糖、酒、精製穀物等商品重新上架。當然，超市裡出售的食品仍然是不含人工色素、防腐劑的健康有機食品。
時至今日，全食超市依然把自己定義為顧客的“營養師”。強調“健康、無新增、有機”的理念，店內只販售健康的有機食品。
它給到消費者的承諾是，可以在店內放心大膽地選購，不需要花時間看成分表，也不用擔心買到含有激素、殺蟲劑或轉基因成分的食品，全食超市提供的一定是“最天然的有機食品”。
這裡，可能有人就會問了，世上超市千千萬，它憑什麼敢說自己提供的是“最天然的有機食品”？
不得不承認，全食超市倒也的確有說這話的底氣。為什麼呢？不妨繼續往下看。
二、3大“狠招”，練就“獨門秘籍”
坦白說，能把有機食品這個比較小眾的生意堅持做下來，還賺得盆滿缽滿，沒點“獨門秘籍”似乎很難做到。
那這40多年來，全食超市究竟是怎麼做的呢？一番研究下來，我們發現，它背後果然有3大“狠招”，這也正是全食超市敢號稱最天然有機的底氣所在：
1. 嚴守“變態”般的採購標準
前面講到，全食超市有“超市中的愛馬仕”之稱，不得不說，其在天然食品的選擇上，也確實有著如同奢侈品一般苛刻、繁瑣乃至“變態”般的要求。
比如，防腐劑、果葡糖漿等包裝食品中常見的120種新增劑，被全食超市嚴令禁止；家居清潔產品，必須原原本本地列出每一個使用到的原料；拒絕販賣一切克隆動物及其後代的肉、奶製品，儘管美國食品藥品監管局（FDA）已經認可這類食品的安全性，且不要求在銷售時對其進行特殊標記。
要想成為全食的供應商則更是難上加難，有機農戶必須填寫長達39頁的《供應商申請表》。
在這份令人望而生畏的檔案中，供應商不僅需要詳細說明農作物生長的土地狀況、種植條件、生長環境、生長週期，還需要接受對於牲畜的餵食、放養、清潔等生存條件的嚴格評估。
此外，除了聘用獨立的第三方評級機構對供應商進行篩選外，全食超市的採購人員還會主動尋找最天然的源頭。以雞肉為例，採購員除了實地考察養雞的環境，還要檢查餵養雞的飼料是否天然。只有吃健康的五穀雜糧、生長過程中沒有使用任何抗生素的雞才會被選中。
幾十年來，這些標準在全食超市就如同《聖經》般一樣被信奉和遵守。
《紐約客》甚至給了全食超市一個別名——“神聖食物”（Holy Foods），將它視作“對環保和營養的信仰的商業化實踐。”
簡單來說，全食超市的這一系列嚴苛標準相當於在告訴大家：我們的東西貴，那是因為我們都是純天然、不新增任何化學物質的綠色產品！
2. 為產品講一個生動而具體的好故事
作為健康有機食品的代表，全食超市不僅是在賣食物，還是在用食品分享自己的理念，讓越來越多顧客接受這些售價更高，但更可持續、更健康的食物。
比如，全食超市的很多商品都附帶著一個宣傳手冊，以此來傳達給消費者美好的場景，讓他們瞭解有機食物背後的故事。
這其中，明星產品羅西雞就是一個典型的例子。
為了讓顧客理解為什麼這隻雞會比同類雞肉貴上2-3倍，全食超市給大家講了一個動人的故事：
“羅西是一隻生活在有機農場的雞。它出生在葡萄酒之鄉加利福尼亞，住在寬敞明亮、通風良好的雞舍裡，地面上鋪著乾淨的穀殼。
它每天的食物是金黃飽滿的玉米粒，吃完還會去雞舍外的院子中散散步。和大多數食品店售賣的家禽不同，它悠閒而健康地長大，從來沒有使用過抗生素或生長激素。”
類似的“交流”不僅限於家禽，最常見的穀物也有故事。
例如全食超市售賣的麵條是義大利美食家基羅魯摩尼的畢生心血。這個美食工匠買下了廢棄的修道院，在可以俯瞰亞得里亞海的山頂種植了有機硬粒小麥。小麥被做成了麵條，最終在全食超市精心設定的燈光下展示著自己的獨特。
看過大海的小麥做成了麵條，麵條也就變成了美食工匠的匠心呈現。它是人們對有機天然食物的追求，是高品質美食的代表，因此它的價格也比同類產品高出了70%。
小雞有著幸福的一生，麵條背後的小麥出身名門，新鮮的蔬菜來自你身邊的綠色牧場。靠著這種用產品講故事的能力，全食超市讓顧客買走了一件又一件商品，並讓他們相信買了這些商品的自己是選擇了一種更健康、更可持續的生活方式。
就這樣，全食超市讓自己變成了一個食物和顧客“交流”的空間，同時也把每個產品變成品牌，並帶上了不一樣的溫度。
3. 共建美好社群，“滋養人和地球”
對很多消費者來說，全食超市其實也不僅僅是一家超市，這從1981年全食超市遭遇洪水後當地顧客的反應就能看出來。
當時全食超市所在的奧斯汀遭遇特大洪水，全食超市也被淹沒，所有的存貨都被損毀，電力系統完全崩潰。這場洪水讓全食超市損失了40萬美元，但顧客的幫助則讓全食超市迅速恢復。當時有超過60名志願者幫助全食超市的員工一同清理了商店，處理已經無法食用的食材，努力恢復電力系統。
顧客的舉動讓全食超市意識到，自己真正開設了一家對周圍人有吸引力的商店：“我們逐漸明白，我們實際上正在為人們的生活帶來重大改變。”全食超市不僅僅是一家食品雜貨店，還是一個社群商店，它與社群有更深的聯絡，顧客也願意出手和他們一同度過難關。
當地人在危機時都願意伸出援手，全食超市也變成了更能服務當地的社群超市。
以全食超市起家的奧斯汀旗艦店舉例，這不僅是一個購物場所，也是一個娛樂場所。除了琳琅滿目的商品，它還有25000平方英尺的屋頂花園和帶有200個遮陽座位的廣場，甚至還有一個溜冰場。
這些設施讓顧客不買東西也願意來逛一逛，全食超市也和當地社群之間有了更為緊密的連線。
此外，全食超市還常有地方社群捐贈計劃，並設立專門的食品捐贈站為當地居民提供食品救援。區域性組織Food Donation Connection就是全食超市的緊密合作夥伴，它幫助全食超市減少食物浪費並將食物派發給最需要他們的人。
努力地減少浪費，切實地幫扶當地有機農業，盡力地服務當地顧客，從商品到經營都圍繞有機的全食超市贏得了顧客的信任。
越來越多的顧客也隨之相信，全食超市不僅提供了有機健康的食品，它還為顧客提供了一種更可持續的購物方式，這種方式有利於社群、有利於地球。
這也正如麥基為全食超市立下的使命：“滋養人和地球。”
三、文化理念，不拘一格
當然，如果將全食超市的成功僅僅歸結為產品和講故事的能力，那也顯得有些狹隘片面了。
2005年，上海開出了國內首家有機食品專營機構歐食多。但意想不到的是，歐食多並未像全食超市一樣實現高增長，反而在半年內虧光3000萬元後就關門大吉。
幾年後，落戶朝陽門的北京首家有機食品超市三安誠也同樣淪落於此。儘管門店位置優越，且不乏一眾明星助陣，但在開業一年後，三安誠還是以關門結尾。
中國版“全食超市”遲遲未能站住腳，其實也暗示著全食超市的成功並不侷限在產品和故事等“術”的層面。細究下來，這家公司背後那不拘一格的理念或許才是其屹立不倒的“道”之所在。
我們舉幾個例子來具體聊聊。
1. 充分授權的團隊模式
與大多連鎖超市以門店為基礎單元不同，全食超市的基礎單元不是門店而是團隊。它的10多萬名員工，每個人都是一個或者多個團隊的成員，且這些團隊專注於不同的服務領域。
比如，有的團隊管農產品、有的管肉類，有的管海鮮等等。時間長了，各個團隊就都變成了各自領域的專家，他們非常瞭解該怎麼服務好自己領域的顧客，以及他們需要的是什麼，各個門店的團隊之間也時常會互相培訓和學習。
與此同時，門店裡的每個團隊都會被給予充分授權，幾乎相當於自己管自己。
以人員招聘為例，按照全食超市的規定，門店團隊有批准職工去留的權力，如果候選人不能得到團隊內三分之二成員的同意，將不予錄取。
這就打破了傳統連鎖超市中存在的店長“一言堂”現象，因為最終考核的不是門店業績而是團隊業績，大家誰也不想因一個人的糟糕表現而拖累自己，所以全食超市能在很大程度上規避招聘過程中的徇私舞弊。
此外，這種高度自治還體現在對消費者喜好的契合度上。
《商界評論》曾報道，由於地區經理可以根據當地風格自行設計新店，可以根據當地消費偏好自行採購，自主決定庫存比例，以至於“任何時候，全食超市每家店鋪都會有20%-50%的商品不會與其他連鎖店重複”。
這就讓各家門店有了放手乾的勇氣，其中一家連鎖店的經理大衛·亞伯索爾德就說道：“我被授權可以像打理自己的商店一樣經營這裡。”
2. 帶著欣賞的眼光來做事
麥基本人非常相信“服務型領導力”，何為服務型領導力？就是領導者是服務於組織的領導者，而不只是對其施加控制權。
落地到實踐中，服務型領導力的一個具體表現就是要把員工的發展和賦能放在首位，透過支援員工的成長和發展來獲得員工的忠誠和高績效的回報。這就要求領導者在為人處世上，要對他人保有一份欣賞和關愛。
用麥基的話來說：
“大多數人內心都住著一個批判家，不間斷地評判自己和他人。真誠的欣賞能暫時擊破這個批評家的力量。
當真正欣賞他人時，我們會關閉評判的聲音，這讓我們得以敞開心扉。頃刻間，愛就能破閘而出。這個做法極為簡單，卻給我們的組織文化帶來了難以想象的好處。”
這方面，全食超市的會議就很有特色。
在全食超市，無論是高管的戰略會議還是門店的小組會議，在結束之前都有一個固定的提問環節，問題也只有一個，就是“誰想感謝一位團隊成員？”
透過團隊成員彼此間的感謝，全食超市形成一種獨特的欣賞力量。更多的時候，大家想的不是誰有什麼缺點，而是誰有什麼長處，他對我起到了怎樣的幫助。
相比之下，那些熱衷於當著眾人的面懲罰員工，或者讓人下不來臺的領導者和企業，多少會顯得有些無地自容。
“我們作為一家企業，努力彰顯一種經常在商業世界裡被忽略的美德。這就是愛。”麥基說道。
這也正如蘋果執行長蒂姆·庫克所言：
“人們總是努力地勸你在職場中不要帶同理心，千萬別接受這種謬論。”
3. 無秘密管理，一切皆可透明
無秘密管理也是全食超市為人津津樂道的一大獨特之處，全食超市相信沒有什麼是不能讓員工知道的，一切皆可透明。
舉個例子，與零售同行甚至世界上絕大多數企業不同，幾十年來，全食超市一直堅持向全體員工公佈大量財務資料，包括高管團隊在內的全公司所有成員的薪酬，均會透過工資展示報告向每個人開放。
相信很多人會覺得這簡直是天方夜譚，因為我們的絕大多數公司都將薪酬保密寫在了勞動合同裡，怕的就是彼此之間比較會出現心理失衡的情況，進而引發不滿乃至紛爭。
但這個問題從不同的視角來看也有不同的解決方案。
隱藏起來，不讓其他人知道固然是一種辦法，但讓大家把自己的困惑和不滿直接講出來，公司給予一個明確的回覆，又何嘗不是一種辦法呢？
必須要承認，無論是有意還是無意，一個人一旦得知其他人的工資比自己高之後，基本都會有以下幾個疑問：
“憑什麼我的工資沒他高？”
“他比我強在了哪？”
“我怎麼樣才能達到他的標準？”
但矛盾的是，受制於薪酬保密制度，這些問題基本上又都是一些無法張口問的問題，員工即使有疑問也只能憋在心裡，實在忍不了的人則會憤然離職。那為什麼公司就不能開誠佈公的和員工聊聊呢？
這一點，麥基想的就很透徹：
“我們希望團隊成員對薪酬平等有一個清晰的視野。如果人們覺得缺乏公平性，他們也可以與領導層協商。這反過來又給了公司一個機會來改變和動態調整潛在的矛盾。在整個組織中創造一種團結感，有助於將關於薪酬的怨恨和八卦保持在較低水平。”
從全食超市的成長路徑來看，其中固然離不開時代趨勢和創始人的獨到眼光。比如恰好迎合了健康飲食興起的浪潮，並找到了有機食品這個還沒有被深度開墾的市場。
但整體而言，給我最深刻的一個感受是，即便價格高的離譜，即便許多商品被形容為“智商稅”，它依然能屹立幾十年不倒，開出幾百家店並吸引著數百萬人的持續光顧。這一切的背後，還是在於其對有機食品這一賽道和創業初衷的堅守，以及企業內部那“另類”的文化理念。
我們常說，人這一輩子能做好一件事已經不容易了，企業又何嘗不是呢？
縱觀那些基業長青的企業，你會發現，有一個共同點在它們身上體現得非常明顯，那就是即便過去了幾十年甚至上百年，它們如今正在做的事情和創業第一天就在做的事情並沒有什麼不同。
比如可口可樂，130多年的歷史了，它的核心產品依然是在滿足人們口渴想喝水的需求。還有吉列，也有120多年的歷史了，今天還是在賣剃鬚刀，還是在解決人們剃鬚護理的問題。
所以，更多的時候，最大的考驗或許不是能做多少事，而是一件事能做多久。這一點無論是對企業還是個人都適用。
再就是企業內部的文化理念。
坦白說，這方面其實並沒有固定的學習物件，哪怕是全食超市的這些文化理念也不見得都要學。
但有一點一定是值得我們思考的，那就是能否像全食超市一樣，把這些理念幾十年如一日地貫徹下來。無論環境怎麼變，也不管別人怎麼說，就按照大家最初的共識堅定地執行下去，尤其是對領導者而言。
誠如麥基所說：
“對於領導者而言，當你談到要建立企業文化時，重要的不是口頭上說你相信什麼，而是實際上做了什麼，你作為領導者樹立了什麼樣的榜樣，最重要的是，你每天在企業裡鼓勵什麼樣的行為。
沒有什麼比‘說一套，做一套’更能破壞組織文化的了。在當代社會里，人們已經進化出對虛偽言行的高度敏感性。”
2022年，國內有機產品的銷售額達到了877.6億元，位列全球第四，包括盒馬等生鮮零售巨頭也紛紛上架了有機食品。
在這近千億的大市場中，該如何突出重圍，搶佔一席高地，全食超市的故事，無疑為我們提供幾點值得思考的答案。
參考文獻：[1]. 《覺醒領導力》 東方出版社
[2]. 《就算貴也「閉眼買」，火了40年的全食超市怎麼“做大生意”》 FBIF
[3]. 《達曼諮詢：深挖世界上最貴的超市全食超市的成功秘訣》 達曼國際諮詢
排版| 微瀾| 正風輪值主編| 夏昆
